10 Jahre “Net Gain”

1997 veröffentlichten John Hagel III und Arthur G. Armstrong, beide McKinsey, den Bestseller „Net Gain. Expanding Markets through Virtual Communities“. Die zentrale Annahme dieses Buches lautete, daß „virtual communities“ ein neues Geschäftsmodell darstellen, welches einen weltweiten Strukturwandel mit sich bringen wird.

Virtual communities are not an opportunity that executives can choose to address or to ignore. They represent a profound change that will unalterably transform the business landscape − and benefit only those who confront it head on.”

Inzwischen sind zehn Jahre vergangen, und was man nach dem Platzen der Dotcom-Blase im Jahre 2000 nicht mehr ohne weiteres für möglich gehalten hätte:

Web 2.0 ist in aller Munde, die zweite Generation von Start ups legt sich ins Zeug, und viele Unternehmen, die schon in den 1990er Jahren in das eCommerce-Business eingestiegen sind, haben den Bogen mittlerweile raus.

Vor diesem Hintergrund bietet es sich an, zentrale Aussagen, die Hagel & Armstrong vor zehn Jahren in „Net Gain“ gemacht haben, auf ihre Aktualität hin zu überprüfen.

Im folgenden werden nun einige zentrale Aussagen von Hagel & Armstrong kurz dargelegt, die es anschließend zu bewerten gilt.

1. Hagel/Armstrong stellen gleich zu Anfang die grundlegende Frage, ob „virtual communities are antithetical to commerce“. Ihre Antwort ist eindeutig negativ:

Our view is that the profit motive will in fact create new forms of virtual communities whose strong commercial element will enhance and expand the basic requirements of community − trust and commitment to each other.”

Offen bleibt hierbei nur, welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede sich daraus ergeben, wenn man traditionale a-kommerzielle Gemeinschaften mit „commercial communities“ abgleicht.

2. Ein weiterer wichtiger Punkt ist in diesem Zusammenhang, daß Hagel & Armstrong, wie im obigen Zitat geschehen, „commercial communities“ mit „trust and commitment“ in Verbindung bringen.

In einer weiteren Stellungnahme verstärken sie diesen Eindruck nochmals:

By adapting to the culture of these networks, however, and by giving customers the ability to interact with each other as well as with the company itself, businesses can build new and deeper relationships with customers. We believe that commercial success in the on-line arena will belong to those who organize virtual communities to meet multiple social and commercial needs.”

Welcher Art und Qualität sind aber diese “new and deeper relationships”, und in welchem Maße gelingt es tatsächlich, diese strategisch zu erzeugen?

3. So heißt es an anderer Stelle nämlich:

The members of a virtual community are its real creators.”

Und mehrfach noch betonen Hagel & Armstong, daß die „owner“ einer „virtual community“ nicht die Unternehmen, sondern die (aktiven) Mitglieder sind.

Was folgt daraus konkret für Unternehmen, die bislang keine Erfahrung mit solchen Phänomenen haben machen können?

4. Bei der Bestimmung dessen, was “commercial communities” auszeichnet, nennen Hagel & Armstrong fünf Merkmale: „distinctive focus“, „capacity to integrate content and communication“, appreciation of member-generated content“, „access to competing publishers and vendors“ und „commercial orientation”

Gleichzeitig geben sie aber zu, daß es zumindest 1997 noch keine “virtual community” gäbe, die alle diese Merkmale gleichermaßen erfülle. Hat sich dies inzwischen geändert?

5. An diesem Punkt ist bemerkenswert, daß Hagel & Armstrong einen Grund für eine sanfte Revolution des Wirtschaftssystems darin gesehen haben, daß sich das Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage grundsätzlich ändere.

Kann man für heutige Märkte weithin davon sprechen, daß zwischen Angebot und Nachfrage ein informationelle Asymmetrie zum Vorteil der Angebotsseite besteht, solle sich dieses Verhältnis in ein symmetrisches, wenn nicht gar in sein Gegenteil verkehren:

Virtual communities are likely to turn these market dynamics upside down by creating ‘reverse markets’ − markets in which the customer, armed with a growing amount of information, uses that information to search out vendors offering the best combination of quality and price tailored to his or her individual needs. In fact, the ability to access more information and thereby extract more value from vendors will ultimately be one of the major incentives drawing members to virtual communities.”

Inwieweit ist dieser Fall tatsächlich eingetreten?

6. Um eine „commercial community“ erfolgreich ins Laufen zu bringen, müssen, so Hagel & Armstring, insgesamt vier Funktionen erfüllt sein: „interest, relationship, fantasy, and transaction“.

„Interest“ und „transaction“ dürften vom Verständnis her eher unproblematisch sein. Was aber verbirgt sich genau hinter „relationship“ und „fantasy“?

Hagel & Armstrongs Ausführungen bleiben hierzu dürftig. Sie schreiben zwar:

But the primary value of this sort of community seems to be based on its ability to bring people together to share personal experiences. Numerous other communities on the Internet are relationship focused.”

Leider unterlassen es Hagel & Armstrong, dieses „sharing“ konkreter zu qualifizieren.

7. „Net Gain“ wirkt wie eine Art Bedienungsanleitung für Unternehmen, die am eCommerce interessiert sind. Denn es werden vorwiegend Vorschläge unterbreitet, wie es gelingt, sich eine „commercial community“ heranzurüchten.

So behaupten Hagel & Armstrong zwar, der Erfolg einer solchen „Building your own commercial community“-Initiative hänge wesentlich davon ab, daß sich zwischen den Mitgliedern enge soziale Beziehungen ausbilden, die dann als „exit barriers“ wirken.

Doch wodurch zeichnet sich die besondere Qualität solcher, als „exit barriers“ geeignete Sozialbeziehungen zwischen „community members“ aus?

8. Auffällig ist ferner, daß Hagel & Armstrong mehrfach darauf aufmerksam machen, daß „community building … is not a technology play.“

Success in the virtual community business hinges not on technology-driven differentiation but on strategies designed to accelerate member acquisition and to create deep understanding of the needs of those members.”

Vielmehr käme es auf gewisse „social skills” an:

We suspect that the skills required to organize a community will be as important as any initial advantage a company might appear to have based on its assets.”

Und daß Fragen der richtigen Technologie, Plattform, Software nur zweirangig sind, lassen sie auch nicht im Unklaren:

We should emphasize that by ‘skills’ we do not mean the technical management of communities, which can be outsourced. What is crucial is the set of skills required to recruit, interest, and serve community members.”

Leider sparen Hagel & Armstrong mit Auskünften darüber, welche “social skills” dies genau sind. Ihre Funktion wird zwar klar, und sie äußern sich auch länger zu den „key roles“ des „community management“; dennoch bleiben deren Kompetenzen und die Aneignung derselben eher vage.

9. Überdies betonen Hagel & Armstrong mehrfach, daß man „commercial communities“ weder durchplanen noch vollständig kontrollieren kann:

a community’s growth cannot be ‘planned’ to the same extent that a new food product’s launch can be organized on the basis of a five-year plan. These plans can be a trap for the community organizer. While a certain degree of planning is responsible, the directions a community takes as it grows will likely be difficult to forecast with precision, since they will be a function not only of who participates but also of the chemistry between participants.”

Sich dieser Situation einer gewissen Unplanbarkeit und Unkontrollierbarkeit aussetzen zu müssen, um am Ende Erfolg zu haben, begreifen Hagel & Armstrong dementsprechend auch als eine der größten Herausforderung beim „community building and managing“, die von den jeweiligen Unternehmen ein „new mindset“ erfordere, das mit „reversed markets“ klar komme.

Denn „commercial communities“ führen ein Eigenleben, das man ihnen auch zugestehen muß, will man sie nicht zerstören.

Insofern waren Hagel & Armstrong vor zu großer Ungeduld und zu hohem Erwartungsdruck, weil „No one can know until the community develops and takes on a life of its own.”

Statt dessen brauche es die Haltung eines Gärtners, der sich um das angemessene „seeding, feeding und weeding“ bemühe und von daher eine Art des organischen Managements braucht:

We have also discussed how communities need to be managed ‘organically’ and how their growth must respond to the needs of members rather than conforming to the predetermined planning needs of the organizer.”

10. Sehr spannend ist auch die Entwicklungslogik von Hagel & Armstrong, die „stages of evolution“, die es zu erklimmen gilt, will man eine funktionierenden „commercial community“ aufziehen und für deren Zustandekommen es auf die richtige Besetzung von zwei Positionen ankommt: zum einen der „community organizer“, zum anderen der „coalition organizer“.

Beides stellen Personen oder Teams dar, die als “community organizer” eine Mikro- und als “coalition organizer” eine Mesomobilisierung betreuen und betreiben, die wiederum, je weiter dieser Wachstumsprozeß von „commercial communities“ voranschreitet, sich zusehends mit einer geeigneten Binnendifferenzierung solcher „communities“ einhergehen, um die unentbehrliche Balance von Wachstum, Intimität und Kontinuität zu erhalten.

11. Außerdem schlagen sie vor, daß zwar jedem Zugang („access“), aber nicht jedem gleiche Teilnahmechance („participation“) eingeräumt werden dürfe, um eine hinreichende soziale Ordnung in der „community“ zu gewährleisten.

Und sie sprechen sich für einen Mittelweg zwischen Chaos und Zensur aus: Weder reicht es aus, alles Laufen zu lassen, noch dürfe jede Eigeninitiative von vornherein unterbunden werden.

Vielmehr braucht es ein System von Regeln, das möglichst hohe Entfaltungsmöglichkeiten einräumt, ohne in Beliebigkeit abzugleiten − Tugenden, die schon in der Antike geschätzt wurden.

12. Zum Schluß sprechen Hagel & Armstrong „commercial communities“ noch den strategischen Vorteil zu, hervorragendes „word of mouth“ zu betreiben, doch beschränken sich Sinn und Zweck von “commercial communities” wirklich schon darauf?

 

All dies sind Positionen aus „Net Gain“, die wahrscheinlich noch heute von Belang sind.

Nur was haben wir im Laufe der letzten zehn Jahre dazu gelernt, sei es als Bestätigung oder Berichtigung dessen, was Hagel & Armstrong vor genau 10 Jahren gleichsam programmatisch vorgelegt haben?