Potentieller Sprengstoff für Unternehmen

Am 22. Oktober 2007 habe ich mit Patrick Gruban ein Telephoninterview geführt. Patrick Gruban war 1996 Mitgründer von „Cassiopeia“ und ist seit vielen Jahren als Berater und Konzeptentwickler tätig, u.a. in Sachen „Online Community Building“.

Gegenstand des Gespräches waren Fragen zum „Online Community Building“, im Hintergrund des Gesprächs stand – zehn Jahre nach dessen Erscheinen – die Frage nach der Aktualität von „Net Gain“.

Kai-Uwe Hellmann: Herr Gruban, John Hagel III und Arthur G. Armstrong haben in ihrem 1997 veröffentlichten Buch „Net Gain. Expanding Markets through Virtual Communities“ unter anderem deutlich gemacht, daß der Aufbau einer erfolgreichen Online Community (OC) nicht bloß eine Frage der Technologie sei. So heißt es bei ihnen etwa: „Success in the virtual community business hinges not on technology-driven differentiation but on strategies designed to accelerate member acquisition and to create deep understanding of the needs of those members.” Wie denken Sie heute darüber?

Patrick Gruban: Ich würde das Thema „Technologie“ ebenfalls als eher nachrangig einschätzen angesichts der sozialen Strukturen und Komponenten einer erfolgreichen OC.

Hellmann: Ab wann kann man Ihrer Meinung nach von einer funktionierenden OC sprechen?

Gruban: OCs funktionieren erst dann, wenn es bestimmte Personen gibt, die sich als Kommunikatoren, Moderatoren, Wirte in einer OC anbieten. Hinzu kommt, daß eine OC über eine gewisse Zeit hinweg existieren muß, wenn es Diskussionsstränge gibt, länger laufende Diskussionen, wenn es eine gewisse Gruppe von Leuten gibt, die sich aktiv beteiligen, so daß die Leute sehen können, wie die Diskussion verläuft.

In gewisser Weise handelt es sich hierbei um ein Henne/Ei-Problem: Wenn eine Diskussion schon läuft, dann können andere das verfolgen und mitmachen. Entscheidend ist: Wer ist der erste, der sich engagiert? Wer macht den Gastgeber, wer macht mehr als bloß technische Administration? Wer lädt die Leute ein, wer regt sie an, selbst mitzudiskutieren? Es gilt anfangs vor allem, eine gewisse Offenheit für neue Mitglieder herzustellen.

Hellmann: Arbeiten Sie mit einer bestimmten Merkmalsliste für erfolgreiche OCs?

Gruban: Sehr viel hängt an den einzelnen Personen und ihrer Beziehung zu den Inhalten. Wenn jemand engagiert ist und einige Leute kennt, dann ist das eine sehr gute Voraussetzung, daß eine OC funktioniert. Es kommt ferner darauf an, daß man gewisse Verhaltensregeln im Netz kennenlernt, etwa wie man mit schwierigen Diskussionspartnern umgeht. Wenn man eine solche Person nicht hat, wird es schwierig. Es geht somit nicht einfach um das Abarbeiten von „dos and donts“, sondern um das Finden der richtigen Person für eine OC, der an dieser OC wirklich etwas liegt.

Hellmann: Das hört sich wie „people business“ an?

Gruban: Es hat sehr viel mit Personen zu tun. Zunächst gilt es herauszufinden, welche Wichtigkeit eine Unternehmung dem Aufbau einer OC beimißt. In meiner Funktion als Berater geht es mir immer mehr darum, zu hinterfragen, worum es dem Kunden wirklich geht, wie zentral eine solche OC für ihn ist, und wenn ich merke, das geplante OC-Modul wird nur am Rande der neuen Website platziert, rate ich eher davon ab und spreche mich für andere Konzeptionen aus. Denn wenn bestimmte Voraussetzungen nicht gegeben sind, ist es kaum möglich, daß eine OC gut funktioniert.

Hellmann: Inwieweit spielt die interne Struktur einer OC für Sie eine Rolle?

Gruban: Hier gibt es große Unterschiede. Zunächst haben wir da eine sehr große Gruppe, die eher mitliest, sodann eine eher kleine Gruppe, die nur gelegentlich teilnimmt und mitschreibt, schließlich taucht ein ganz kleiner Kern auf, die oft schreibt und öfters auch auf Fragen antwortet, der hochengagiert ist, sein „Herzblut“ reinsteckt. Hier handelt es sich um Schlüsselfiguren einer OC, die es als Betreiber unbedingt zu halten und weiter zu aktivieren gilt.

Gleichzeitig muß aber auch darauf geschaut werden, daß sich keine eigene Subgruppe abspaltet, die zur reinen Insidergruppe wird und dann sagt: „Wir sind die wahren Mitglieder, und alle neuen kennen sich ja nicht aus.“ Eine solche Entwicklung birgt die Gefahr, daß das Ganze zu sehr zu einer Insidergeschichte wird, daß eine andere Sprache entsteht, daß sich implizite „dos und donts“ herausbilden und neue Mitglieder abgekanzelt werden, wenn sie eine Frage stellen, die schon mal beantwortet wurde. Das ist eine Gradwanderung.

Hellmann: Wie ist Ihre Meinung dazu, daß es eine bestimmte kritische Masse braucht, um eine OC ins Laufen zu bekommen?

Gruban: Das ist schwierig zu sagen. Es gibt durchaus OCs, wo nur drei, vier Leute engagiert miteinander diskutieren, aber so engagiert und offen, daß neue Leute, die reinkommen, gleich Anschluß bekommen können. Es kann also durchaus ausreichen, wenn es nur drei Leute sind, die die kritische Masse ausmachen. In anderen Fällen kann es schon zuviel sein, wenn zehn oder zwanzig Leute mitmachen, weil die Kommunikation dann zu chaotisch verläuft, zu unübersichtlich für neue Mitglieder, und dann erfolgt eine Ausdifferenzierung in verschiedene Untergruppen, es kommt zur Aufsplitterung, es gibt Spezialisierung. Ich versuche nie, solche Zahlen anzugeben. Es ist eine Mischung aus dem Engagement einzelner und wie oft und wieviel in der OC insgesamt drin sind.

Hellmann: Halten Sie die Peripherie einer OC für ihren Erfolg eigentlich für marginal?

Gruban: Ich konzentriere mich eher auf die Kerngruppe. Die Peripherie ist freilich wichtig, um neuen Input einzubringen. Oft befinden sich dort Leute, die lange Zeit nichts sagen und sich plötzlich bei einem Thema einbringen, wo für sie viel dahinter steckt, wo sie viel einbringen können. Aber das starke Leben einer OC passiert in der Kerngruppe.

Wenn die oder eine der Kerngruppen sich sehr stark abgrenzt, wenn sie eigene Sprech- und Verhaltensweisen herausbildet, die nirgends sonst explizit niedergeschrieben sind oder kommuniziert werden, dann ist das möglicherweise ein Fall, wo die Peripherie wegbricht, wo man also merkt, daß die Peripherie kleiner wird, und dann kann das durchaus ein Anzeichen dafür sein, daß sich die Kerngruppe zu sehr abgrenzt.

Hellmann: Insofern wäre es vielleicht denkbar, die Peripherie einer OC als Krisenindikator zu identifizieren: Wenn deren Interesse nachläßt, wie auch immer man dies ermittelt, steht es nicht gut um eine OC. Was wissen Sie übrigens über Konversionsphasen von außen in eine OC hinein und dann von der Peripherie bis ins Zentrum einer OC?

Gruban: Also mir geht es vorrangig um die Betrachtung der Masse und weniger um einzelne Personen. Die ausschlaggebenden Gründe einzelner, an einer OC teilzunehmen, sind nämlich sehr unterschiedlich.

Was man bei OC beachten sollte, ist, daß viele Leute nicht über das Thema der OC reinkommen, sondern über eine Suchmaschine zu einem ganz bestimmten Thema etwas gesucht haben, und dann landen sie bei einem bestimmten Beitrag, der mitten in eine schon laufende Diskussion hineinführt.

Hellmann: Spielt der Zufall hierbei auch eine entscheidende Rolle?

Gruban: Eher eine sehr beachtliche Informationstiefe. Es hängt davon ab, in welcher Hinsicht ein bestimmter Beitrag sehr viel spezieller ist als das generelle Thema einer OC, und anhand des Beitrags kann es dann sein, daß jemand Mitglied einer OC oder auch nur einer Subcommunity wird oder werden will.

Hellmann: Ist es eigentlich problematisch, wenn es zur verstärkten Ausbildung solcher Subcommunities kommt?

Gruban: Überhaupt nicht. Ich denke nur, daß es wichtig ist für das Verständnis einer OC, auch zu sagen, daß eine OC keine Gemeinschaft im traditionellen Sinne ist, als ganz geschlossene Gruppierung.

Wenn man etwa einen Verein beobachtet, wo es regelmäßige Mitgliedsversammlungen gibt, dann kennt dort jeder jeden, jeder spricht mal mit jedem, mit dem einen mehr, mit dem anderen weniger, und es gibt dort deutlich stärker ein Gefühl von Gemeinschaft als im Bereich von OCs. Da kann es durchaus sein, daß man sagt: „Ich bin zwar auf der Plattform unter dem und dem Titel, aber letztendlich sind die Leute, mit denen ich zu tun habe, in einem ganz speziellen Unterbereich, und alle anderen Bereiche interessieren mich eigentlich nicht so, mit denen identifiziere ich mich nicht.“ Oder es kann sogar sein, daß es einen Konkurrenzbereich gibt, zum Beispiel bei Computerthemen. Es gibt zum Beispiel sehr engagierte Mac-Benutzer und sehr engagierte PC-Benutzer. Beide Gruppen mögen sich nicht unbedingt. Beides kann man auf einer Plattform finden. Aber die würden nicht unbedingt miteinander reden, daran besteht kein Interesse. Mitunter verachten die sich sogar.

Hellmann: Wir haben es bei solchen OCs also mit einem Ensemble von Fragmenten zu tun? Die Vorstellung großer Einheitlichkeit wäre demnach trügerisch?

Gruban: Genau, da wird in populären Darstellungen sehr viel zusammengeschmissen. Doch auch bei Bewertungsplattformen wie Amazon, wo es sehr viele verschiedene Bücher gibt, gibt es dementsprechend auch sehr viele verschiedene Beiträge und Diskussionen, und die Leser eines Buches haben sehr wenig mit den Lesern anderer Bücher zu tun.

Hellmann: Gibt es eigentlich eine bestimmte Abfolge beim Community Building?

Gruban: Für mich ist immer der erste Schritt, daß man das Startthema herausfindet, daß man klärt: „Mit welcher Intention wollen wir hier eine Community aufbauen? Was ist unser Kernthema?“ Wie schafft man es, ein Thema zu finden, das weder so allgemein ist, daß es den Leuten nichts mehr sagt, noch so speziell, daß sich nur noch sehr wenige Leute dafür finden? Ein mittel-spezielles Thema also, wenn ich mal so sagen darf. Später kann man ausdifferenzieren. Zunächst aber sollte ein Thema weit genug wählt werden.

Der zweite Schritt ist dann: Wie findet man eine Person, die engagiert ist, gleichzeitig aber auch nicht zu weit drin ist, nicht zu sehr Fachexperte, um noch einen hinreichend objektiven Blick auf die Community zu haben? Es geht um die Suche des Community-Wirts, der die OC betreibt und dafür sorgt, daß neue Leute, die reinkommen, sich wohlfühlen.

Und der dritte Schritt ist schon, zusammen mit diesem OC-Betreiber die erste Gruppe der User zu identifizieren. Dies kann passieren, indem diese Person schon eine eigene Gruppe mitbringt, die Interesse hat am Thema, oder man sucht aktiv nach dieser Gruppe − und dies alles, bevor die OC existiert, um dann, wenn man die OC der Öffentlichkeit zugänglich macht, schon eine erste Diskussion in Gang gebracht zu haben. Denn bevor man die erste Kommunikation draußen macht und die OC bewirbt, sollte schon Leben in der OC sein. Wenn nämlich jemand in eine OC reingeht und merkt, da ist nichts los, wird diese Person in den seltensten Fällen selber was schreiben und mit großer Wahrscheinlichkeit wieder gehen und nicht mehr wiederkommen, weil diese Person eben denkt, daß da nichts los ist, nichts passiert. Es gilt somit, schon vor dem tatsächlichen Beginn damit anzufangen zu diskutieren, mit einer ersten kleinen Gruppe.

Hellmann: Kommt wir nochmals auf den Zusammenhang von Technologie und Community Building zu sprechen. Wie genau ist da Ihre Haltung?

Gruban: Man muß Prioritäten setzen. Wenn geklärt ist, wer der Betreiber sein soll, wer die erste Gruppe umfaßt, dann erst stellt sich die Frage, welche Technologie dafür nötig ist. Wenn man festgestellt hat, daß es sich um ein Thema drehen soll, für das sich sehr junge Leute interessieren, mit kurzen Diskussionsbeiträgen, dann kann man auf Chats, mobile Kommunikationen oder neue Technologien setzen, die noch nicht so eingängig sind, noch nicht so bekannt. Wenn es hingegen um Leute geht, die noch nicht so viel mit Internet oder Computer zu tun haben, wird man eher auf sehr einfache Technologien zurückgehen, wie Forensysteme. Oder wenn die Leute noch kaum Erfahrung mit dem Web haben, fängt man mit der Emailing-Liste an, weil letztendlich Email der einfachste Einstiegspunkt ist.

Hellmann: Was mir an Ihren Ausführungen auffällt, ist: Die Technologie hat sich offenbar nach der Community zurichten und nicht umgekehrt. Kann das sein?

Gruban: Das stimmt.

Hellmann: In diesem Zusammenhang fallen mir die metaphorisch umschriebenen „skills“ von OC-Betreuern ein, die Hagel/Armstrong als „gardening“, also als eine Art Gärtnern beschrieben haben. Was halten Sie davon?

Gruban: Ich bin mit dieser Gärtner-Metapher, obgleich sie ganz gut klingt, nicht so glücklich, weil das den Eindruck erwecken könnte, als könne man ein Pflänzchen so einsetzen und großziehen. Ich orientierte mich statt dessen viel mehr am Beispiel menschlicher Gemeinschaften.

So gefällt mir die Metapher des Wirtshauses, Lokals am besten, wo letztendlich der Wirt, der ein bestimmtes Lokal aufmacht, dadurch, daß er eine bestimmte Inneneinrichtung auswählt und gewisse Leute zur Eröffnungsveranstaltung einlädt, von sich aus das Publikum eingrenzt und anspricht, aber natürlich nicht bestimmen kann, wer am Ende tatsächlich kommt, sondern nur derjenige ist, der sein Lokal auf eine bestimmte Art und Weise aufzieht. Es braucht dafür gewiß ein spezielles Vorwissen, er muß auf sein Gespür achten, kann aber nicht davon ausgehen, genau planen zu können, welche Leute kommen werden, wie viele und was die dann machen werden. Aber als Wirt kann er durchaus daran arbeiten, daß alles möglichst gut funktioniert, indem er schaut, wer seine Stammgäste sind, welche Leute sich wohl fühlen, welche eher nicht. Und dann kann er sich fragen, ob er letzteren etwas anderes anbieten kann, ob er sie irgendwie besser einführen kann, ob er die Leute untereinander vorstellen soll.

Ich finde also, daß die Metapher des Wirts sehr gut paßt, gerade wenn man sagt: Als Wirt ist man zwar dabei, also genauso ein Mensch unter anderen Menschen. Aber man ist nicht derjenige, der überall mit am Tisch sitzt, sondern derjenige, der schauen muß, daß wirklich alle ihren Spaß haben und sich wohl fühlen im Lokal, je nach Niveau. Ein Wirt hat die Rolle, vom Geschehen im Lokal zwar etwas außerhalb, aber trotzdem dabei zu sein. Ein Wirt kann durchaus Freunde haben, die mit reinkommen. Aber er darf sie nicht anders behandeln als die anderen Gästen, sonst sind die anderen Gästen bald weg, und es sind nur noch seine Freunde da. Da braucht es also ein entsprechendes Eingehen auf die Leute, ein Wissen darüber, wann die in Ruhe gelassen werden wollen, aber auch, wann man sich um sie kümmern soll. Und wann ist ein Punkt erreicht, wo etwas ausufert, wo man wirklich jemanden rausschmeißen muß. Oder ist es vielleicht nur eine erhitzte Diskussion und beruhigt sich das Ganze wieder selber? Letztlich geht es um derartige Interventionen, über die man Bescheid wissen muß, man braucht sehr viel Gespür für Situationen und Erfahrung mit der Eskalationen von Situationen.

Hellmann: Sehen Sie eigentlich Zusammenhänge zwischen der „Kultur“ einer OC und der „Kultur“ des Unternehmens, das sich um eine solche OC bemüht? Gibt es da Entsprechungsverhältnisse, aber auch Unvereinbarkeiten? Und haben Sie auch schon beobachten, daß eine OC eine Unternehmung zu beeinflussen vermochte?

Gruban: Für mich ist es eher so, daß ein Unternehmen, das bestimmte Dinge nicht zuläßt, dafür nicht geeignet ist. Es gibt etwa Unternehmen, wo es heißt: „Ein Gespräch am Kaffeeautomaten oder auf dem Gang ist verschwendete Zeit.“ Ein Unternehmen, das intern mit solchen Vorstellungen arbeitet, wird es sehr schwer haben, wenn es um eine unternehmensinterne Community geht. Bei einer externen OC kann dies besser funktionieren. Letztendlich aber geht es ohne eine gewisse Offenheit und das Wissen darum, wie wichtig auch informelle Gespräche sind, nicht. Es handelt sich hierbei um grundlegende Voraussetzungen dafür, daß eine OC funktioniert. Und wenn ein Unternehmen sagt: „Wir müssen alle Kommunikationen unterbinden und kontrollieren“, rate ich solchen Unternehmen von einer Community eher ab. In solchen Fällen würde ich an deren Stelle eher schauen, daß man andere Arten der Kommunikation findet, etwa indem man wirklich zuläßt, daß Leute aktiv auf das Unternehmen zugehen und bestimmte Dinge mit reinbringen können, die nur das Unternehmen sieht.

Aber eine OC ist potentieller Sprengstoff für ein Unternehmen. Also wenn eine OC, die da draußen offen läuft, kritische Dinge über das Unternehmen sagt, muß dieses Unternehmen wissen, wie es damit umzugehen hat, daß Zensur immer nur der schlechteste Weg ist, weil es nur mit einer offenen Kommunikation wirklich funktionieren kann. All das muß ein Unternehmen vorher bedenken. Wobei ich die Möglichkeit, daß eine OC ein Unternehmen geändert hätte, eigentlich nie erlebt habe. Von daher kommt alles darauf an, daß man auch vorher, noch während der Beratung herausfindet, wie das Unternehmen tatsächlich denkt, um dann zu schauen, ob es überhaupt Sinn macht, was da geplant ist, oder ob das der Unternehmenskultur nicht zuwiderläuft, so daß eine selbständige OC eigentlich der falsche Weg ist.

Hellmann: Beitreiben Sie bei der Beratung Ihrer Kunden eigentlich so eine Art Kulturanalyse der jeweiligen Unternehmung? Fragen Sie beispielsweise danach, welches Menschenbild vorherrscht?

Gruban: Nein, das mache ich eher intuitiv, explizit anbieten tue ich das nicht, weil ich glaube, daß die dafür erforderliche Offenheit nicht allzu groß ist.

Hellmann: Kommen wir nochmals kurz auf „Net Gain“ zurück. Können Sie diesem Buch nach 10 Jahren noch etwas abgewinnen?

Gruban: Eigentlich nicht. Mein größter Kritikpunkt an „Net Gain“ ist: Es ist zu sehr am eCommerce ausgerichtet. Es geht primär darum, daß Medien-Anbieter mehr Zugriffe wollen, mehr gesehen werden wollen. Es geht ihnen um user-generated content, um Produkttests, um einen Großteil ihrer Inhalte generieren zu lassen. Oder auch bloß, um ein Meinungsbild zu erhalten. Unternehmen möchten wissen, wenn es Probleme mit ihren Produkten gibt, wie ihre Unternehmenskommunikation ankommt, ob es innovative Ideen gibt.

Hellmann: Wie schätzen Sie Krisenfälle im Bereich von OCs ein?

Gruban: Hier geht es um Sachen, die wir schon angesprochen hatten. Ich denke etwa an Diskussionen, die zu insidermäßig ablaufen, weshalb neue Mitglieder gar keinen Zugang mehr dazu bekommen, oder auch versucht wird, diese abzuweisen. Wenn man solche Entwicklungen zu lange laufen läßt und nicht rechtzeitig versucht, diese Selbstabschließung wieder aufzubrechen, bekommt man es mit dem Unmut der OC-Mitglieder zu tun, und letztendlich verliert man die alten Mitglieder irgendwann und muß dann wieder von vorne anfangen.

Hellmann: Es braucht also ein Gespür für Timing, eine gewisse Sensibilität dafür, wann dieser kritische Punkt erreicht wird, um dann entsprechend einzugreifen?

Gruban: Genau. Also wir hatten damals bei „Cassiopaia“ eine Chat Community, die wir länger betrieben haben. Und da haben wir es immer so gemacht: Wir hatten Moderatoren, die auch administrative Tätigkeiten ausführen durften, die konnten etwa Leute, die gestört haben, aus dem Chat herauswerfen. Und das haben wir am Anfang an langjährige Mitglieder vergeben, die sehr aktiv waren. Bis wir festgestellt haben, daß die Diskussionen nur noch von einer Insidergruppe bestimmt wurden. Vor diesem Hintergrund haben wir dann entschieden, regelmäßig alle neue Mitglieder als Moderatoren aufzunehmen, die noch nicht sehr lange drin waren. Dadurch haben wir eine Diskontinuität hereingebracht. Teilweise haben wir einzelnen Personen Moderationsrechte auch wieder entzogen, die zwar lange dabei, aber nicht mehr so engagiert waren, was teilweise zu kleinen Aufschreien geführt hat. Letztendlich aber wurde das nach einer kurzen Zeit gut akzeptiert. Diese Philosophie der Offenheit gegenüber Neuem wurde von unserer damaligen OC also mitgetragen.

Hellmann: Das hört sich fast nach dem ehemaligen Rotationsprinzip der Grünen an…

Gruban: Es war deutlich weicher. Es ging halt’ darum zu verhindern, daß sich eine zu einseitige Gruppe herauskristallisiert. Auf der anderen Seite sehe ich das Risiko, daß das Engagement einer OC zu klein ist, gerade seitens der Moderation, wodurch die Diskussionen irgendwann abzugleiten drohen in Nebensächlichkeiten oder Themenbereiche, die nichts mehr mit dem Kernbereich der OC zu tun haben, weil man dann nur schwer zum eigentlichen Thema wieder zurückfindet…

Hellmann: Könnten Sie sich eigentlich so was wie einen „OC-GAU“ vorstellen, also einen Größten Anzunehmenden Unfall für eine Online Community?

Gruban: Das kann es schon geben, etwa wenn das Management bestimmte Themen zensiert, wenn es kritische Beiträge gegenüber dem Betreiber der OC rauslöscht, dann kann es durchaus sein, daß eine große Zahl von Usern sagt: „Ne, so machen wir nicht weiter, wir bauen uns selber was auf und gehen woanders hin.“ Auf diese Weise kann man durchaus einen Großteil seiner User verlieren oder sogar die ganzen aktiven User, wenn man ohne Begründung und ohne wirklich stichhaltigen Grund Sachen rauslöscht, zensiert oder auch andere User rausschmeißt, indem man sagt: „Dieser User macht immer unbeliebte Kommentare, den schmeißen wir raus“, und die anderen User denken dann: „Das ist letztlich nur eine persönliche Animosität zwischen dem Betreiber und dem rausgeschmissenen User.“ Ein derartiger Vorgang kann durchaus zum Aufstand führen. Und wenn man dann nicht drauf eingeht und seine Entscheidung sofort korrigiert, kann es wirklich sein, daß die Leute die entsprechende OC verlassen.

Hellmann: Es kommt also darauf an, daß man eine gute, glaubwürdige Begründung dafür liefert, was auch immer man tut?

Gruban: Ja, wobei man auch darauf achten muß, das es zwei Extreme gibt: Das eine ist der Community Manager als sehr autokratischer Herrscher, der einfach durchsetzt, was er für richtig hält. Das andere Extrem ist, daß ein Community Manager versucht, mit wirklich allen einen Konsens zu erreichen. Wenn das versucht wird, wird man bei einer OC nämlich nie eine Änderung durchbringen. Letztendlich geht es also immer darum, die Mitglieder möglichst umfassend zu beteiligen, ab einem gewissen Punkt aber auch zu sagen: „Okay, jetzt ziehen wir diesen Schritt durch“, und es ist klar, daß einige damit nicht zufrieden sind. Wir haben etwa beim Thema „Redesign“ gemerkt, daß es einen großen Aufschrei gab, in den ersten zwei oder drei Wochen. Alle waren unzufrieden. Doch plötzlich hieß es dann: „Ach, Mensch, ist eigentlich gar nicht so schlecht.“

Bei vielen Veränderungen ist es doch so, daß sie von den Leute erstmal aus Gewohnheit abgelehnt werden. Aber mit der Zeit wird dann doch gemerkt, daß es ein ganz guter Schritt war, und dann wird es akzeptiert. Auch dieses Thema mit den wechselnden Moderatoren war damals ein solcher Fall, der am Anfang sehr kritisch gesehen wurde. Mit der Zeit kamen aber dann immer mehr Leute und sagten: „Eigentlich war es gar nicht so schlecht.“

Hellmann: Wir beide haben uns ja auf dem „Community Sumnit 2007“ in Wiesbaden kennengelernt. Was mir dort auffiel, war ein vergleichsweise leichtfertiger Umgang mit dem „Community“-Begriff. Haben Sie vielleicht eine Erklärung, woran dies liegt?

Gruban: Ich glaube, das hat möglicherweise damit zu tun, daß es einfach zu wenig andere Begriffe zur Bezeichnung dieses Phänomens gibt, also wenn es um das Thema der Beteiligung von Internetnutzern und die Kommunikation der Nutzer untereinander geht. Letztendlich wird „Community“ einfachhalber als Oberbegriff gesehen.

Ein weiterer Grund dafür könnte sein, daß viele Leute, die solche Systeme konzipieren, selber wenig Erfahrung als Nutzer von Communities haben und dadurch denken: „Mit ein paar Handgriffen haben wir so was wie Community, und Community ist etwas, das von selbst läuft und daher ’ne Sache ist, die sich einfach so managen läßt.“ Und letztendlich entspricht dies auch der Sicht eines Webdesigners oder Programmierers, der damit befaßt ist, bestimmte OC-Elemente technologisch zu kreieren. Aber es braucht dafür auch ein Wissen darüber, was in einer OC tatsächlich passiert und wie sie funktioniert, und dieses Wissen ist dann doch nicht so weit verbreitet.

Hellmann: Wenn ich noch ein letztes Mal auf „Net Gain“ zurückkommen darf, so hatte ich entgegen Ihrer Kritik doch den Eindruck gewonnen, daß sich darin eine ganze Reihe recht erhellender Einsichten und Erfahrungen befinden.

Gruban: Gut, ich hatte aber auch das Gefühl, daß es sehr selektive Erfahrungen sind, und wie gesagt, mein Hauptkritikpunkt an diesem Buch ist, daß es fast ausschließlich auf eCommerce eingeht, was ja nur ein kleiner Teilaspekt ist, und daß es eher aus der Sicht von Wirtschaftswissenschaftlern geschrieben wurde, die keinen Blick dafür haben, was in einer OC aktiv so passiert, sondern eher den Blick von außen und die Wunschvorstellung von außen − aber natürlich ist es durchaus so, daß einige Dinge noch gültig sind, etwa einige der Kreisläufe. Gleichwohl fehlen eine Menge Sachen.

Zum Beispiel geht „Net Gain“ von einem ständigen großen Wachstum aus, was am Anfang auch durchaus so stimmen mag. Aber was letztendlich unbehandelt bleibt, ist die Tatsache, daß irgendwann ein bestimmter Sättigungsgrad erreicht ist. Es gibt nämlich in jeder Community irgendwann mal eine Sättigung, wenn nämlich so viele Leute dazu kommen, daß jeder neue User, der dazu kommt, kaum noch Mehrwert bietet, sondern die OC eigentlich nur noch durcheinander bringt und noch mehr Chaos in die Kommunikation einschleust. Und im Idealfall wäre es dann so, daß, bevor diese Grenze erreicht wird, die OC in mehrere Untercommunities aufgeteilt wird. Aber dieser Vorgang ist sehr, sehr schwierig und klappt selten. Viel eher ist es so, daß, wenn es zum Split kommt, viele Leute die OC verlassen, und auf der anderen Seite kann es eine Übersättigung dadurch geben, daß zu viele Leute drin sind.

Und was ich auch vermisse, ist das Thema der Exklusivität. Mitglieder einer OC fühlen sich durchaus privilegiert oder haben das Gefühl, sie haben einen bestimmten Status, weil sie sehr aktiv in einer bestimmten OC drin sind. Wenn jetzt aber jeder daher kommt und sagt, er sei dabei, schwindet diese Exklusivität. Man sieht das in sozialen Netzwerken wie Xing, wo am Anfang viele Leute gemeint haben, sie machen mit, weil es etwas innovatives war. Mittlerweile höre ich aber von immer mehr Leuten: „Mensch, in Xing ist ja jeder drin und da spricht mich ja jeder an, und das ist überhaupt nicht mehr zielgerichtet auf mein Geschäftsfeld oder meinen Bereich, wo ich aktiv sein will, und deshalb geh’ ich da raus und lieber in eine Plattform, die speziell für meinen Berufskreis interessant ist.“ Es geht hier also eher um den Wunsch, etwas persönliches zu haben, etwas kleineres, was spezielleres…

Hellmann: Zum Schluß noch eine Sicherheitsfrage: Gibt es bestimmte OC-Aspekte, die zu fragen ich völlig versäumt habe?

Gruban: Vielleicht eine Sache noch, die ich explizit loswerden möchte und was ich immer auch meinen Kunden sage: Eine Community zu planen ist immer nur sehr begrenzt möglich. Man kann sich durchaus Gedanken machen über das Thema der OC. Es muß klar sein, wer die Betreuung am Anfang macht, wer die Benutzer sind. Letztendlich aber muß eine OC immer auch etwas Lebendiges sein, das gilt sowohl für die Benutzer, die wechseln können, als auch für die Betreuungsmaßnahmen, und nicht zuletzt für die Technik. Und deshalb rate ich meinen Kunden immer auch: Lieber klein anfangen, mit wenigen Features, und dann aus dem Bedarf der Kunden heraus erst weitere Sachen dazuentwickeln, so daß eigentlich die OC-Mitglieder selbst zu den Planern der OC werden.

Mit anderen Worten gilt es für den Planer, der das ganze initiiert, zu begreifen, daß er nur ein kleines Grundgerüst vorgibt und dessen Ausgestaltung dann an die OC-Mitglieder übergibt, um dann anhand dessen, was die eigentlich explizit fordern, weiterzuarbeiten, so daß man implizit merkt: Das sind die Sachen, die die gerne verwenden und die gut ankommen, diese Art der Kommunikation funktioniert gut oder diese bestimmten Bereiche funktionieren gut, die kann man weiter ausbauen und verbessern.

Das ist im übrigen auch etwas, was oft vergessen wird oder wo gesagt wird: „Okay, wir haben einen Budget-Punkt „Konzeption und Technik“, der ist einmalig, und anschließend haben wir einen laufenden Betreuungsaufwand“, und ich denke eben, daß das genau anders herum laufen müßte: daß man am Anfang einen wirklich großen Betreuungsaufwand betreibt, der später geringer wird, je mehr Leute drin sind, und umso geringer ist dann auch der Aufwand für denjenigen, der in die Community einlädt. Außerdem ist entscheidend, daß man als Betreuer einer OC nicht ständig drinnen ist und mitdiskutiert, sondern eher versucht zu vermitteln, andere Teilnehmer der OC wirklich teilhaben läßt, einbindet und herausfindet, wie man die OC-Plattform optimieren kann und welche Funktionen die Teilnehmer sich noch wünschen.

Hellmann: Vielen Dank für dieses Gespräch, Herr Gruban.

(Eine ausgezeichnete Reflektion des Risikos, das Unternehmen laufen, wenn sie sich mit Commercial Communities einlassen, findet sich in dem Blog-Beitrag “Godzilla and the Electric Community Acid Test” von Robert V. Kozinets.)